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中国IT服务鸿沟挡道
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用户和厂商:思维差异触发认知碰撞   中国IT服务   “鸿沟”挡道   策划、采访:李云杰 朱小兵 吴晓伟 毛江华 孙小羽   用户和厂商对IT服务市场的判断为何存在着如此巨大的鸿沟?或许,鸿沟的势能有多大,机会和成长空间就有多大。   2004年3月中旬,本报举办了一次小规模的IT服务研讨会。出人意料的是,除了资金和人才的匮乏继续成为IT用户头疼的一大难题外,对于众多厂商所追捧的外包服务、咨询服务他们谈得极少,并且认为在这一领域中,“谁教育谁”还是一个问题,需要真正意义上的互动;同时,用户还普遍认为IT厂商所提供的服务无法满足其所有需求,认为低端的支持服务并不存在厂商所说的低利润和价格战,相反,服务商在赚取高额的利润甚至是垄断利润。   与用户们看法形成鲜明对比的事件是,国内IT老大联想因暂时看不到IT服务的现实利润而开始了战线收缩。在2004年春节过后,联想宣布新的战略调整方案,将已经开展了3年的IT服务、网络、软件业务归结为第三类业务,据有关人士说,服务的业务方向是好的,但短期内,对其投入的资金和精力会有所收缩,总部不再一味地去支持该业务。   那么,中国的IT服务市场究竟处于何种状态呢?本报记者历时数月,从用户、厂商这两个方面着手,在支持服务、集成服务、IT咨询、IT外包这四个层面进行了较深入的采访和调查,力图给业界还原一个真实客观的IT服务生态链,为中国IT服务业健康、有序、协调发展提供一些值得借鉴与思考的经验和观点。   “支持服务真的就能满足我们所有的需求吗?一些IT供货商在蔑视用户的认知能力,把我们当小孩哄。服务价格完全由它们说了算。”   ——中国化工信息中心副主任李中   “服务的价格是由服务资源的稀缺性和差异性造成的,就像你到不同的餐馆去就餐,同一道菜,厨子和配料不一样,价格就不一样。”   ——某跨国公司IT服务经理   支持服务   厂商:“牌子”就是含金量   用户:打破服务的价格垄断   在IT服务商倡导服务向中高端挺进的同时,支持服务仍然占据了整个市场的半壁江山。CCW Research的数据表明,产品维修等支持服务2003年市场总额为154.3亿元人民币,占到整个IT服务市场的51.2%。   然而,对从IT产品一诞生就必然存在的支持服务,发展到今天,状况究竟如何呢?   2003年的某一天,中国协和医科大学肿瘤医院计算机室的工作人员突然发现,有一台服务器的硬盘坏了,吓了一跳,幸好这是一家服务理念非常先进的跨国公司的产品。拿到供货商那儿,很客气也很周到,先登记一下,再去退货,24小时后拿回来了,还是有问题,不能用。   “一块坏了就有可能影响到第二块,第二块要是坏了,数据就会全部丢掉!这可是医院。”协和医科大学肿瘤医院计算机室主任李怀成一提起此事还是心有余悸。   “厂商似乎只重视对大客户的维护。”李怀成说,“其实,像医院这样的中小用户,虽然不能像银行、电信或者三峡那样一口气就为支持服务掏上几百万元甚至几千万元的经费,但毕竟它也是客户。”   硬件服务倒也罢,让李怀成最头疼的是软件的支持服务,由于我国的医疗保障系统非常复杂,比如说厅级、处级、科级、老百姓待遇各有不同,有的药这个时间用就是公费,那个时间用就是自费,功能扩充要求非常迅速。   李怀成他们单位用的是基于Windows操作平台的软件,微软只支持一些直接的问题。“可是,如果找二级、三级开发商,一旦解决不了问题,就要我们直接去找微软,这就又成了问题。”   像肿瘤医院李怀成这样为支持服务感到发愁的CIO似乎并不少。在记者的采访中发现,他们大都集中在IT服务经费支持不大的中小型用户,普遍认为:服务厂商提服务往往只停留在表层或口头的概念操作上,一些跨国公司服务理念非常不错,但一到具体的操作层面,服务方法泛善可陈,务虚而没有务实;行业不同对服务产品的需求也不同。尤其是对于IT应用并不十分成熟的传统企业,服务的方式和标准应该有所不同,希望能得到精细周到的服务,而且价格不能太贵。   而对IT服务投入比较大的用户来讲,支持服务虽然能满足需求,“不过服务的价格却可以吓你一跳”。长江三峡工程开发总公司原信息中心主任、咨询顾问敖麟说:“迁个小型机花个十万二十万元可不是新鲜事儿。”   三峡用了一家跨国公司的机器,厂商提出的维护费用是80万元。觉得实在是不值,后来不要厂商做维护,价格变成了30万元,甚至20多万元也可以做得很好。而做维护的人依然是原先那些人,只不过以前在厂商做服务,现在是在一家独立的服务公司做而已。   “维护和支持的确是一种消费,怎样去衡量、剪裁、判断它的价值我们并不是很清楚。”中国化工信息中心副主任李中直言,“从用户心理上来讲,一些IT供货商在蔑视用户的认知能力,把我们当小孩哄。服务价格完全由它们说了算。”   他认为,厂商服务价格过高有可能使支持服务市场形成一种负面循环,引入竞争将有利于整个体系的稳定,只有引入竞争,才能把服务市场的整体规模做大。   记者了解到,用户对支持服务的焦点主要集中在三个方面:一是由于资金有限,维护支持的费用能否降低;二是响应速度能否更快更及时;三是能否提供更深层次的服务,提供个性化的支持服务。   但是,厂商似乎不能认可用户的看法。一位在某跨国公司的支持服务经理认为,只要是用户,就没有不希望把维护支持的费用降到最低的。“服务的价格由服务资源的稀缺性和差异性造成,就像你到不同的餐馆去就餐,同一道菜,厨子和配料不一样,价格也就不一样。”   尽管对价格有所抱怨,但大多数用户承认,支持服务市场同前几年比在规模、成熟度上已经有很大的变化。事实上,随着IT产品同质化倾向日趋严重,在某种意义上讲,服务是各厂商和竞争对手拉开距离的杀手锏,是获得“二次销售”和“有偿服务”的机会。   一方面,竞争的加剧使得各厂商纷纷推出一些新的服务策略和手段,完善其服务体系,在一些中低端市场的价格战已初露端倪。Dell公司对其在中国的笔记本用户提出“Complete Cover服务”,用户因意外自损产品,Dell将问题一身独揽;而HP Pavilion系列家用电脑在重返中国后,将提供一年的软件安装和维护的免费服务。   另一方面,专业服务商把服务作为核心业务来经营,使得厂商的服务水平得以提升,出现了有一定经营规模的大品牌服务商,如蓝色快车、金牌服务、阳光服务、ServiceOne、畅流等,已在用户中有了较好的口碑。   “在支持服务市场,厂商和专业服务商竞争共存的局面能够使用户得到一些实际性的利益。”敖麟认为,希望厂商能够在某些领域的服务更开放一些,专业服务商核心技术能力有所增强,以赢得用户的真正信赖。   但是,随着服务价值的日益体现,厂商也开始在此领域开始了“淘金”行动。IBM、HP、联想、方正等厂商都以自己的方式参与到服务市场的竞争中,或直接入局,或建立服务品牌,团结、收编有实力的服务商;同时通过各种手段阻止服务伙伴向外扩张。“如果厂商对专业服务商整体水平和能力提升有一定的戒备,它们未来的生存会面临严峻考验。”计世资讯资深分析师郭海涛说。   另外,在IT产品同质化现象较多的情况下,各厂商围绕支持服务的竞争也越来越激烈,保修期限的延长、更换坏件的条件放宽对厂商的经营实力和管理水平提出了更高的要求,随着产品用户向三四级城市的辐射,厂商必须建立高效、完善的服务体系,要具有良好的管理和控制,以降低服务成本和提高服务效率。   “把所有软硬件产品全部拼装、组合进去就是全面的解决方案吗?那是吹牛。是说给用户听的,骗用户掏钱,让用户听着高兴。”   ——中国路桥集团总公司技术发展部副总经理蔡魁元   “集成服务只是看上去很美。SI也好,ISV也好,都去学IBM,憋着劲儿‘弃硬投软’就真能赚到钱吗?市场和利润是两码事。”   ——迪斯数码唐山电力系统开发项目经理季春勇   集成服务   厂商:转型只因用户的业务在转型   用户:适用的解决方案依然稀缺   集成服务的概念和内涵这几年来一直在变,集成服务商中最流行的一个词就是“转型”。遵循的轨迹基本上是:为不同行业构建系统平台,在硬件上谋利:硬集成利润下降后,打起应用软件的主意,提供行业解决方案;当发现定制软件周期太长时,经济实力雄厚的企业甚至考虑软件产品化,做起了半个独立软件开发商。   从SI(系统集成商)过渡或跨越到ISV(独立软件开发商),集成服务商的日子看上去很美,2003年,整个市场的增长率为19.4%,虽低于整个IT服务市场的27%的市场增长率,但依然以68.3亿元的收入水平位居IT服务市场总量的第二。   “那只是看上去很美”,长期从事电力系统开发的季春勇说,“SI也好,ISV也好,憋着劲儿‘弃硬投软’就真能赚到钱吗?市场和利润是两码事。”   季春勇曾经是电力行业集成大哥迪斯数码科技的项目经理,唐山电力、承德电力是他主持开发的,但最近他不得不离开。在电力行业接单接到手的迪斯数码因收不回款,而出现了财务危机,他和他的伙伴有几个月的工资无法按时发放。   以应用为驱动是未来的发展趋势,但客户的应用却是不断变化的。行业的改革、信息化本身的运用程度,以及用户的整体素质都有可能成为集成服务项目能否成功的瓶颈。   目前,大多数集成服务商还只能是和客户谈独立的定制软件,但定制软件经常做不下来,因为产品化程度不高,通用性差,客户需求一变化,马上就得改程序,系统老得有人维护着。而要想做产品化的研发,就更是一项长期的投入,这意味着市场利润足以保证有闲钱去养一批专门做研发的专家,同时还要承受用户需求变化带来的市场风险。   “集成服务已经陷入两难境地,不转型是等死,转型又是找死。”季春勇认为,在几年前集成服务普遍红火的电信、金融、电力行业,IT硬件构架基本完成,用户的业务在转型,我们只能跟着转。可是要‘由硬转软’,需要用资金买到好的研发团队和人,还要承受用户没完没了的需求变化,况且,大多数国内集成商对用户的这些新业务也不是很明白。“有的只是一系列行业用户的名单和积累下来的人脉关系”,季春勇说。   据悉,金融行业的网络搭建甚至部分数据大集中逐渐完成,目前,正在向管理信息化迈进,主要是面向内部的管理和经营风险的管理,从而应对WTO后外资银行所带来的竞争压力。这意味着金融行业的集成商不仅要从硬件集成转向基于软件的解决方案,而且要跳出行业看行业,在价值链的高端的咨询服务能力上具备竞争力。   电信已经从“资源竞争”转向“业务竞争”。如何通过企业化的运作使生产效益和利润得以提高,是各电信运营商思考的首要问题,因此电信用户从运营支撑系统入手,构建高效的运营服务体系,提升企业核心竞争力。中国电信已经实现了300多个本地网账务集中管理,中国移动的BOSS系统建设也已基本完成,中国联通实现了省级集中,对原有的各项业务运营系统进行综合化的改造。   金融、电信行业的服务价值链向高攀升、竞争加剧使得一些集成服务商转向信息化相对落后的传统行业。但由于这些行业信息化积累薄弱,服务商对这些行业的业务比较生疏,缺乏理解,而行业内的业务骨干对IT也缺乏真正意义上的了解,这就会导致网络虽已搭建,但业务难以运作的情形,用户普遍对“行业全面解决方案”存在质疑。   李中说:“集成商一来,整个儿就硬把你的业务往信息化上一套,根本就不按照你的需求来提供解决方案,只是向你推销它的‘全面解决方案’,而我们需要的只是符合实际需要的适度的解决方案。”   “难道把所有软硬件产品全部拼装、组合进去就是全面的解决方案吗?那是吹牛。”中国路桥集团总公司技术发展部副总经理蔡魁元说:“那是说给用户听的,让用户听着高兴。因为对用户来讲,整个企业是不断发展的,业务在不断变化,怎么可能提供全面的解决方案呢?”   在和厂商的较量过中,用户也越变越精明。以往用户招标往往只选定一家集成商,用户的软硬集成业务及服务都交给同一家公司来做,而目前越来越多的用户倾向于分开招标,对各环节也有非常详细、严格的要求。在选择集成服务商时,服务公司的品牌、规模以及综合能力都是用户精心考虑的范围。   各行业业务的急剧变化以及用户需求的分级分层,在促使集成服务“软硬分离”的同时,又拖住了它“由硬变软”的步伐,而集成商内部因软硬分离带来的管理难题也会给其转型造成潜在暗伤。   一般大的集成商都分为IT架构和行业解决方案两个部分,由前端实施统一销售,业绩考核并不分开,而软硬分离最核心的部分就是销售体系的分离,这样就可能出现内部矛盾,为公司的管理带来麻烦。   据悉,某大型集成商在尝试软硬分离后,就发生过软集成销售为了完成定额不惜鼓动客户拆标,导致原本有把握全部拿下的一个大单最后丢了硬集成的部分。现在,这家公司已明确规定遇到没有拆分的大单,都由硬集成牵头,软集成配合,但软集成部分的份额记在软集成的销售头上,避免销售为了一己之利,胳膊肘往外拐,把自家软件抛一边的事。   而且软硬分离后,各种成本大幅增加,对客户综合解决方案的需求反应不够迅速,两部分间的协调管理不便。要把其当作整体战略的一部分,并且更关键的是,要有雄厚的资金实力保证其长期的投入,有耐心等待几年的回收期。“毕竟,并不是所有的集成商都像神州数码、亚信那样财大气粗。”季春勇说,“全面转型,说到底只是大腕们的游戏。”   尽管如此,信息化的全面推进所导致的强劲需求,有可能使集成服务在由硬变软后焕发第二春,计世资讯的数据表明,政府、教育、制造行业对集成服务的需求增长极快,其中,电子政务的推动,使得政府用户占到了集成服务市场的五分之一以上,为21.7%,而传统大户金融业的占有率为18.3%。   “咨询服务在中国应该先是一种引导,了解需求后再引导需求;然后是一种互动,只有互动才能达到彼此真正的理解。”   ——交通部规划研究院高级工程师杨建国   “这个市场还处在积累和成长期,要经过淘汰、合并、重组后,才会相对有序。”   ——埃森哲中国区总裁李纲   咨询服务   厂商:市场不成熟   用户:可望不可及   将客户的需求用IT技术来实现,是IT咨询的主要方向之一。   从上世纪90年代进入中国起,咨询服务厂商一直过着低调、神秘、不咸不淡的日子,经过漫长的蛰伏期后,2003年,IT咨询业增长率超过30.0%,整体规模达24亿元人民币,市场份额占到整个IT服务的8.1%。几乎在一夜之间,IT咨询在各管理媒体上频繁露脸,不再是一个新鲜名词。   2003年整个咨询行业发生了巨大的变化:一是卖有型产品的IT公司转型做服务,基本步骤是从硬件往上走,从硬集成到软集成,收购或成立咨询公司;二是传统咨询公司(传统的五大咨询公司普华永道、德勤、安永、埃森哲、毕马威)分合不断。   IBM收购了普华永道,毕马威合并安达信改名毕博,凯捷吞并安永,这些公司在中国的业务完成了初步整合,并经历了高速扩张。联想并购汉普后,又收购了几家行业公司;神州数码也与美国Emerging公司、香港Kaloke公司共同投资建立了神州数码咨询有限公司。   然而,令记者吃惊的是,不同用户对咨询的认知程度落差极大。一方面,一些传统行业的IT用户对咨询了解不多,甚至有用户认为咨询是不需要付费的,“厂家给我做咨询,为了卖东西给我,怎么要收费呢?”他反问。   “咨询服务在中国应该先是一种引导,了解需求后再引导需求;然后是一种互动,只有互动才能达到彼此真正的理解。”交通部门规划研究院高级工程师杨建国说。   当大多数IT厂商和咨询公司在向用户讲,我要用IT技术帮你成为一个卓越的公司、优秀的企业时,一些用户则还在追问,IT咨询的内涵究竟是什么?   埃森哲中国区总裁李纲解释说,IT咨询至少包括了四个层面的东西:先是IT战略,帮助企业制定它的IT规划;再是IT组织架构,通过怎样的组织架构才能将IT规划实施下去;然后是管理流程;最后是IT的实施工具,硬件、软件、网络等。   另一方面,有些行业对IT咨询却存在强劲的潜在需求。   2003年,中国制造业进入信息规划阶段。由于制造业的企业类型复杂,业务流程多样,需要从生产系统入手,连接不同部门的不同系统,整合或集成信息通畅的信息系统。因此对于IT咨询的需求较强,但需要与相关企业合作。例如前不久首都钢铁公司就通过德国汉思,投资1.5亿元,全面实施SAP的ERP,而上海通用汽车通过与德勤、HP合作,在全球首例应用SAP IS-Auto加APO的整体方案。   银行业,依据BASELII协议的规定,未来资本的使用率不能超过8%,这要求决策层将重点审度资本的运用和决策,银行在进行IT系统架构时,既要充分考虑到银行的短期业务需求,更要兼顾中长期发展需求,更好地规避经营风险,尤其是集中风险,因此,专业化的IT咨询在银行业受到追捧。   能源行业用户也有可能成为咨询服务业眼中的香饽饽:首先,能源行业盈利良好,市场潜力巨大;其次,能源行业逐渐国际化,且在进行改革,例如电力行业供输分离,竞价上网,引入信息化咨询势在必然。长期从事电力MIS工作的季春勇说:“电力行业应该算是国内最保守、最计划经济的一个行业,咨询业要钻进去并非易事,给这个行业的人洗脑至少要两三年。”   而且,用户自身咨询能力的提高,对刚刚起步的国内咨询公司也有可能带来打击。据悉,中国石化在全国范围内首先选择了埃森哲,后来考虑到全国分公司众多,中石化很快与盈科成立了合资公司来完成大部分项目。   “这个市场还处在积累和成长期,”李纲说,“要经过淘汰、合并、重组后,才会相对有序。”   “牵涉到核心业务,IT外包要谁做?IT服务商是否懂业务?有没有安全保障?定价怎样算合理?”   ——协和医科大学肿瘤医院计算机室主任李怀成   ”在中国,IT企业普遍的工资水平和外面是一个倒挂平台,比外边高,也没有规模效益,不存在成本优势。“   ——埃森哲中国区总裁李纲   IT外包   厂商:在中国缺乏成本优势   用户:最担心安全诚信   外包在中国一直存在,但与发达国家业务流程外包成为主流有所不同的是,目前国内大部分是维修支持服务外包,IT系统外包和应用服务外包也很少见。   用户和服务商各说各话,接不上火,在服务的每一个层面供需端都存在着落差。   一边是厂商被低端的价格大战搅得头昏目眩,另一边用户却依然认为价格垄断;   一边是厂商忙着转型做全面解决方案,另一边用户却只需要适度的解决方案;   一边是用户对咨询、外包充满殷殷期待;另一边却是厂商对咨询、外包充满犹豫。   落差究竟何来?这是一个值得深思的问题。   李中认为其原因主要是,首先,我国企业一般都是大而全,大都有IT部门,将IT全部外包后,部分人面临工作出路问题;其次,将核心业务外包,企业领导有可能担心失去控制。   李纲则认为,外包在国外的一个重要卖点是将信息技术工作外包出去能节省成本,IT公司再把几家用户集中一起做,还能产生规模效益;而在中国,IT企业工资水平普遍比传统行业高,也没有规模效益,不存在成本优势。   然而,大多数受访用户认为,IT外包是大势所趋。2003年中国IT外包服务市场增长率超过42.5%,整体规模达35.2亿元人民币。   “外包一开始成本可能会高一些,但长远来看会降低成本,更重要的是能提高管理效益。”国家开发银行营运中心主任覃孟征说。   2003年8月,国家开发银行将IT硬件服务外包给HP公司。此外,国家开发银行将网络外包给中国电信和中国网通;系统的主要核心业务是整体引进国外的一个系统,通过神州数码本地集成,实现本地客户化;移动办公外包给中国移动。   将IT整体外包,这在国内银行甚至国内企业中尚属首家。覃孟征承认这是一把手直接推动的结果,而且同工行、建行这些大行相比,开发银行具有推动IT外包的独特优势。大的商业银行本身有庞大的IT队伍,外包服务的内容和范围特别广泛,操作起来难度大。而开发行是政策开发性金融机构,业务定位高端,客户数目不多,业务笔数不大,但金额很大,而且原来的IT人员严重不足,总行的IT人员才30人,靠自身的力量来支持业务的发展已经形成瓶颈。   “但外包是个新东西,和外包商HP在IT管理、IT服务的理念上也有一个磨合。”覃孟征坦率指出外包是有风险的。   作为外包的IT公司对开发银行情况不熟悉,交给外包公司有可能磨合期比较长,会直接影响到银行的业务。怎么调动现有IT人员的积极性也是一个问题,银行业务的核心机密都是由银行IT人员掌握,银行是不能出差错的。如果银行人员不支持,就会对整个IT业务产生消极影响; IT外包短期内会给开发银行增加开销,但从成本效益来讲,花钱买国际领先公司的服务,是很值得的。   像开发银行这样大手笔外包的国内企业并不多见。“牵涉到核心业务,敢交给谁做?”李怀成说,“外包服务商是否懂业务?有没有安全保障?定价是否合理?”   像李怀成这样的CIO们的担心非常实际。首先,IT外包是IT技术与用户业务的有机结合,外包服务商既要有坚实的IT技术基础,又要精通用户的业务流程,对整个行业有较为深厚的知识积淀。服务商对用户需要借助IT技术实现怎样的目标、如何实现目标要有极为深刻的理解。将与应用密切相关的应用管理外包(AMS)和业务流程外包(BPO)领域,交给源自硬件分销的集成商,是一件冒险的事情。   其次,外包服务最要考虑保密性的问题,政府和企业担心将核心数据放在公共服务器上,容易泄露。而目前,服务商对信息安全技术的研发还不到位,有关部门也尚未建立起一个相应的法制化环境。而且,用户也担心IT外包商是否具有可持续的发展力量,由于IT外包协议签约时间比较长,如果在协议期间,IT外包服务商倒闭或出现经营困难,会对用户业务产生非常可怕的负面作用。   再次,外包服务的价格何为合理,如何界定,并没有规范。目前,整个中国IT外包服务市场还处在启动阶段,服务尚未实现标准化、产品化。服务商和用户在权利和义务的界定上还存在着很多模糊地带,从而导致服务商和用户在服务质量和服务价格方面纠纷不断。   “如果能建立起一套信息安全管理规范并以合同形式加以规范,有关部门要建立起一个相应的法制化环境,用户的担心就可以避免。”中国HP支持与服务集团市场、战略及联盟总监傅世敏如是说。   2003年中国IT服务市场调查   IT服务是衡量IT应用水平的重要标志,正在逐渐成为中国用户和厂商的共识。据CCW Research的研究表明,2003年中国IT服务市场总量达到301.2亿元,增长率达到27.0%,远高于硬件产品的增长速度。其中,产品维修与维护等支持服务的市场份额达到154.3亿元,同比增长29.1%,占整个IT服务市场的51.2%;集成服务的是份额达到68.3亿元,同比增长19.4%,其收入水平位居整个IT服务市场总量的第二;IT咨询业的整体规模达到24亿元人民币,市场份额占到整个IT服务市场的8.1%,其增长率超过30.0%;IT外包也是大势所趋,其市场规模达35.2亿元人民币,市场增长率超过42.5%。
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